Недипломированный менеджер

Дело в том, что у меня нет бизнес образования. Никакого. Даже заборостроительных курсов. Тем не менее я 20 с лишним лет работаю в бизнесе, из них 20 — руковожу людьми, 11 — отвечаю за бизнес целиком, 4 — своей компанией. А, я еще книжки читаю, много. Так что теорией не владею, владею практикой. Все сказанное ниже надо принимать, как говорят англичане, со щепоткой соли: а именно, как практический опыт одного человека, а не академические знания. Впрочем, я нахожу, что первое почему-то ценится больше. 

Этот пост не о критике vs фидбэк, а скорее о структуре компании, в идеале проецирующейся на окружение. Поделюсь своим видением.

1. Нет бинарности компания-сотрудник. Есть система: стратегия компании, культура компании, этап развития компании, короткие и дальние задачи компании, финансовое положение компании, личность работника, культура работника, компетенции работника, личная ситуация работника, личность руководителя, компетенции руководителя, личная ситуация руководителя, личности коллег, компетенции коллег, личная ситуация коллег. И еще много чего. 
Наем человека — это не попасть болтом во втулку. Это встроить многомерный пазл на ходу. 

2. Я нарисовала модель (всего лишь трехмерную, хотя надо бы сложнее),  трех основных факторов, которые определяют границы вашего влияния, как менеджера. Обращу внимание, что она не про тип личности (экстраверт-интроверт), не про склонность к определенному типу работы (продажники-аналитики-креативщики-организаторы). Она про три шкалы, прямо влияющие на профессиональную судьбу человека в любой области. 

  • Уровень проф. знаний и умений (МОЖНО ВЛИЯТЬ)
  • Уровень социальной адаптивности, или насколько человек способен встраиваться в систему других людей и правил. (ОЧЕНЬ ОГРАНИЧЕННОЕ ВЛИЯНИЕ)
  • Уровень амбиций, внутренней мотивации. Здесь сложно вырастить, но легко испортить. (ОГРАНИЧЕННОЕ ВЛИЯНИЕ)

3. Способность воспринимать фидбэк, учиться, «работать над ошибками», умение налаживать отношения, давать обратную связь, эффективная коммуникация — это признаки высокого уровня социальной адаптивности. 

Неспособность воспринимать фидбэк, учиться, работать над ошибками, конфликтность, отсутствие обратной связи — все это говорит о низкой социальной адаптивности. 
Социальная адаптивность, по моему опыту, вещь легко не наращиваемая. Хотя подвижки бывают. 

4. И вот тут очень важно понять: если человек не справляется, то это нехватка знаний? нехватка мотивации? или неспособность адаптироваться и меняться?

И если первое и второе еще как-то можно изменить, то последнее — практически нет.

Поэтому с человеком, у которого все в порядке с профессиональными знаниями, но который не способен поменять себя ради конкретной работы, лучше расставаться. 
Он не делает работу вовремя не потому, что не умеет работать.
А потому, что не способен воспринять чужую ценность «вовремя» (подставьте любую другую ценность), и подстроиться под нее. 

Но вовсе необязательно уличать его в этом.
Потому что это его дизайн. Он может стать прекрасным гением на удаленке. 

5. Самые частые мои управленческие ошибки.

  • Путать экстраверсию с социальной адаптивностью. Это прямо моя ахиллесова пята. Я не первый раз нанимаю бурных, энергичных, талантливых, общительных, снова и снова ожидая в них найти гибкость, и снова и снова ее там не нахожу. 
  • Подозревать за всеми нераскрытые амбиции и пытаться их раскрыть. Я сужу по себе и так и не могу поверить, что кому-то хорошо не в позиции главного. 
  • Недооценивать роль «души компании». И насколько важного человека можно из него создав, дать ему возможность профессиионального роста, несмотря на отсутствие амбиций.

6. Но вот что я научилась делать эффективно, так это обнаруживать отсутствие гибкости, не путать это с отсутствием компетенций, не биться головой в стену, и расставаться

7. Материнство — один из лучших способов прокачать адаптивность.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *